Geen tijd voor communicatie

Mensen en organisaties zijn in de greep geraakt van de techniek. Van internet en alle applicaties die daar aan worden vastgeknoopt. We bevinden ons in een knellend dilemma tussen de verrukkingen van de technologische voortgang enerzijds (snelheid, eenvoud en onzichtbaarheid) en anderzijds de toenemende kans te worden verrast uit een onvoorziene hoek. Geruchten en nieuws vliegen over de digitale snelweg en gaan een eigen leven leiden, de publieke opinie vormt zich sneller dan ooit. Geen tijd voor communicatie? Daar komen we niet meer mee weg. Dan lopen we achter de feiten aan. Het is van het allerhoogste belang dat de onderneming onder alle omstandigheden de regisseur is van het informatiespel. En dus zou bijvoorbeeld Shell de naam www.whyshellsucks.com niet alleen moeten reserveren, maar daar ook de discussie voeren. Want doen zij het niet, dan doet een ander het wel. Helaas geven we de regie nog te vaak uit handen, stelt Joost Steins Bisschop, laten we de technologie met ons op de loop gaan.
Lees meer

Het jaarverslag naar het archief

Het zal in een paar jaar gebeurd zijn. Voor wie het zien wil, is het proces al begonnen. De nieuwe media zullen de hoofdrol overnemen van de klassieke papieren traditie van jaarverslagen; internet heeft immers alles wat de actualisering van de organisatie vraagt. Het jaarverslag is statisch en dat willen we niet meer. We willen de actualiteit. Met de actualisering van de communicatie wordt de complexiteit van het stakeholdersveld en daarmee strategische doelgroepsegmentatie nog belangrijker dan voorheen. Investor relations zijn alleen nog maar interactief te onderhouden. Professionele beleggers, analisten en journalisten benader je één op één of in internetconferenties, klassieke aandeelhouders in een gezellige vergadering. Internet biedt de gelegenheid aandeelhoudersvragen direct te antwoorden. E-magazines leggen het initiatief bij de onderneming. Meer principiële zaken worden uiteengezet in interviews, of in brochures, op cd's, in Q&A-lijsten op de website. Bovendien is er de afweging tussen eigen publiciteit (corporate publishing) en de omgang met de media (PR en PA).
Lees meer

De identiteit van de hipo

Hoe groot het aanbod op de arbeidsmarkt ook is, high-potentials zijn altijd schaars. Iedereen vist in dezelfde krap bemeten vijver om deze talenten aan zich te binden. Maar wie is die hipo nou precies en wat ambieert hij?
Een hipo heeft volop capaciteiten om zich in de toekomst te ontwikkelen. Hij koppelt een sterke persoonlijke drive en zelfkritisch vermogen aan een indrukwekkende trackrecord tijdens zijn studie. Met minimaal een 7,5 als afstudeercijfer en in 10% van de gevallen tweede studie, is de hipo geen gemiddelde student. Hipo zijn omvat echter meer dan hoge cijfers; juist de prestaties buiten de studie zijn een indicatie voor de potentie tot snelle ontwikkeling. En daarbij gaat het niet om het resultaat, maar om het hoe en waarom. Naast dat hij meer dan gemiddeld aan nevenactiviteiten besteedt, wenst de hipo ook bovengemiddeld meer uren per week te werken (42 vs. 38 uur). Zijn ambities richten zich op intellectuele groei, carriëre maken en in staat zijn een creatieve prestatie neer te zetten, maar daarin wijkt hij niet af van lower-potentials. In tegenstelling tot de lopo prefereert de hipo met deze ambities naar verhouding vaker een baan bij een groot bedrijf en heeft hij meer interesse in een internationale carriëre (74% vs. 51%). Bovendien zoekt hij expliciet naar een 'hard to get' startfunctie. Kunt u dit alles bieden? Hunt dan eens een hipo, maar wees u bewust: ze zijn schaars...

Zonder identiteit geen succesvolle stedelijke vernieuwing

Stedelijke herstructurering is pas in tweede instantie een ruimtelijke opgave; allereerst gaat het om het ontwerpen van een sociaal-economische context die het unieke van het gebied schetst. Containerbegrippen als 'aantrekkelijke omgeving', 'aantrekkelijke ligging', 'ruime woningen', 'goede openbare voorzieningen' etc. volstaan niet; als de wijk qua ligging en woonvoorwaarden niet afwijkt van andere locaties, zijn identiteit en imago doorslaggevend voor een succesvolle herontwikkeling en de marketing van het gebied.Het creëren van een succesvolle ruimte is allereerst een communicatie-opgave. Daarbij gaat het om het 'verhaal van de ruimte', dat de specifieke identiteit uitdrukt. De marketingvraag daarbij luidt of mensen deel willen uitmaken van dit verhaal, of ze zich ermee kunnen identificeren en er hun bijdrage aan willen leveren. Stedelijke vernieuwing moet erom draaien mensen te laten beseffen dat ze hun eigen bijdrage aan het verhaal kunnen leveren, sterker nog; dat het verhaal zonder hun bijdrage nooit af zal zijn. Pas dan kan herstructurering succesvol zijn. Als mensen geen invloed meer hebben op het verhaal van de ruimte en het bij stedelijke vernieuwing vooral draait om inhoudvermijdende processen, ligt verloedering op de loer.
Lees meer

Doelgroepstijlen: de combinatie van communicatie en strategisch design

Thematisch communiceren is vandaag de dag het toverwoord. Doelgroepgericht communiceren is daarbij bijna een voorwaarde geworden en wordt niet meer als vernieuwend ervaren. De combinatie van een doelgroepgerichte communicatieboodschap aan het strategisch design van een organisatie, kan echtere wel degelijk vernieuwend en verfrissend zijn. Dat bewijst bijvoorbeeld de inrichting van de communicatiemiddelen van het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid.
In zijn communicatie heeft het ministerie de boodschap per doelgroep kernachtig getypeerd en deze consequent vertaald in het strategisch design. Voor de doelgroep Jongeren bijvoorbeeld, wordt het communicatieprincipe 'confrontatie' gekoppeld aan het vormgevingsprincipe 'contrast', voor Werkgevers geldt het communicatieprincipe 'resultaat' in combinatie met het vormgevingsprincipe 'eenvoud'. Het consequent toepassen hiervan geeft een duidelijk en consistent beeld aan de doelgroepen en waarborgt een voldoende 'SZW-gehalte' in de boodschap.

HRM brug tussen identiteit en medewerker

Organisaties die succesvolle relaties aangaan met hun doelgroepen, zijn zich doorgaans bewust van hun identiteit. Om er zeker van te zijn dat de identiteit niet alleen op papier bestaat, maar ook zo wordt ervaren door de buitenwereld, is het noodzakelijk dat de medewerkers deze identiteit tot uiting brengen in hun gedrag. Extern, op het moment van klantcontact, maar ook intern, als collega's onder elkaar. Gedrag is daarmee een minstens zo belangrijk identiteitselement als de symboliek en communicatie van een organisatie. Gedrag is echter ook het lastigst te beïnvloeden. Hier ligt een taak tot samenwerking tussen de directie die de identiteit heeft vastgesteld, de afdeling Communicatie die hem communicatief heeft gemaakt en de afdeling HRM. Deze laatste moet de identiteit van de organisatie vertalen in concrete competenties en richtlijnen wat betreft drive, ervaring en kennis waarover medewerkers in verschillende functies dienen te beschikken. Van de medewerkers die al in dienst zijn van de organisatie kan worden vastgesteld in hoeverre zij aan het gewenste profiel voldoen en op welke terreinen behoefte is aan verdere ontwikkeling of coaching. Het identiteitsaspect 'gedrag' wordt feitelijk geparametiseerd en biedt als zodanig ook houvast voor het werving & selectiebeleid van de organisatie. Nieuwe medewerkers kennen de ambities van de organisatie en weten wat er van hen wordt verwacht om hun bijdrage hieraan te leveren. Hij of zij zal zich snel thuis voelen binnen de bedrijfscultuur, passen binnen het team van collega's, die dezelfde waarden onderschrijven. En hij zal zijn bijdrage leveren aan het waarmaken van de belofte van de organisatie.