Een positieve veranderbeleving creëren.

Kortom
–   De uitdaging bij organisatieverandering is om medewerkers hierin mee te nemen,
     zodat de nieuwe koers een gedeelde koers wordt.
–   Discover, dream, design en destiny zijn mentale stappen,
     die draagvlak creeren vanuit de persoonlijke motivatie van de mensen..
–   De verscheidenheid aan onderstromen in uw organisatie, vormen de kracht
     waarop uw organisatie drijft.


Wanneer de directie een nieuwe koers heeft bepaald, worden managers en medewerkers veelal verrast met fantastische missiestatements, corporate values en inspirerende visiedocumenten. Vaak zijn ze echter niet of nauwelijks betrokken geweest bij de ontwikkeling van dergelijke statements. Begrijpen en voelen zij wat ermee bedoeld wordt? Hoe verhouden zij zich tot deze nieuwe koers? Verinnerlijking is essentieel om een organisatieverandering daadwerkelijk te implementeren en te doen renderen. Zorg er daarom voor dat u de koers kunt verbinden met de managers, de medewerkers en hun dagelijkse werkpraktijk.



Discover, Dream, Design en Destiny kunnen gezien worden als leermomenten in het scheppen, leren begrijpen en doorleven van organisatie-identiteit. Het schept een beweging die bewustzijn creëert en waarmee iedereen, op elk niveau van de organisatie, zich zou moeten identificeren. Zo ontwikkelt de totale organisatie zich op duurzame wijze naar vraagstukken van de toekomst. De strategische vraag 'hoe kan ik mijn organisatie een relevante bijdrage laten leveren die aansluit bij wat de markt echt vraagt?' moet daarom niet alleen op directieniveau gesteld worden, maar ook op team- of individueel niveau. Een organisatieverandering is alleen dan succesvol als het management medewerkers uitdaagt om hun eigen rol binnen de gezamenlijke koers te vinden en invulling te geven aan de dagelijkse praktijk.
In dit artikel belichten wij dat deze ‘4D’s’ niet alleen van kracht zijn als denk- en leermodel op directieniveau, maar ook gebruikt kunnen worden in het begrijpen en meenemen van medewerkers in de organisatieverandering.

De nieuwe werkervaring
Het verkennen van en dromen over onze ambities wordt urgenter in een tijd waarin de perceptie van werk verandert en de werkomgeving door ICT flexibeler wordt. De groei van het aantal deeltijdwerkers en ZZP’ers, zorgt voor een andere ervaring van teamwork en maakt organisaties transparant. Buiten en binnen zijn niet langer twee gescheiden omgevingen waarvoor men gescheiden beleidsplannen maakt. Buiten versmelt op dit moment met binnen. De opkomst van social media heeft deze ontwikkeling versterkt. Tegenwoordig gaan onderlinge discussies tussen medewerkers en de beleving van werk openlijk via deze media over tafel. Waar eerder de reputatie van de organisatie een zaak was voor pr, zijn nu alle medewerkers ambassadeurs. Daarom dienen zij hetzelfde organisatieverhaal overtuigend te vertellen.

Bovenstaande ontwikkelingen van netwerkvorming leveren ook nieuwe vraagstukken op. Mensen verbinden zich niet meer voor een hele carrière aan een bedrijf, maar kijken heel bewust naar wat de organisatie hun oplevert op het gebied van persoonlijke ontwikkeling en ondernemerschap. Hun commitment groeit in de mate waarin zij hun werk als relevant ervaren. Een actief beleid op internal branding is een must geworden: actief handelen op de interne organisatie om de organisatie-identiteit te laten (door)leven onder alle medewerkers.

Het model als fundament voor Living the identity
Discover, Dream, Design en Destiny staan voor anticiperend verandermanagement en kunnen worden ingezet om een internal-brandingtraject vorm te geven. Ze kunnen van grote waarde zijn als belevingsconcepten bij de eigen interne organisatieontwikkeling, maar ook ten behoeve van dienstverlening aan klanten. Het hoeft hier zeker niet om revolutionaire koerswijzigingen te gaan; ook het bewerkstelligen van een bepaald besef of een kleine houdingsverandering kunnen vragen om een internal-brandingprogramma. De 4 D’s staan voor een vooruitdenkende, open mentaliteit waarbij de wereld van de organisatie en de wereld van de klant continu met elkaar verweven worden.



Waar de strategische top dit (denk)proces doormaakt in het vinden, bepalen en vormgeven van een nieuwe koers, gaan medewerkers in die organisatieverandering precies door hetzelfde proces. Zij gaan op zoek naar hun eigen koers binnen de kaders van de organisatie. Ze ontdekken dit speelveld (Discover), dromen over wie zíj daarin zijn en wat zij willen betekenen (Dream), geven vorm aan die gewenste rol (Design) en zullen vervolgens ernaar gaan handelen (Destiny).

Er is een continue wisselwerking tussen de strategische processen op directieniveau en de tactische processen vanuit het middenmanagement naar alle andere medewerkers. De managers hebben de inzet van de top nodig om hun eigen veranderbeweging in gang te zetten en hun medewerkers hierin mee te nemen. Hoewel deze cycli binnen elk van de 4 D’s worden herhaald, kunnen de 4 D’s als sleutelmomenten fungeren om tot een geslaagd internal-brandingprogramma te komen. Onderstaand geven we een mogelijke invulling van de 4 D’s voor voor wie het interne programma gaat ontwikkelen. Tegelijkertijd komen hier de centrale vraagstukken naar voren waarmee medewerkers zich tijdens dit programma geconfronteerd zien.

Discover
Onderzoek de ambities en bepaal de uitgangspunten van het internal-brandingprogramma. Onderzoek de drijfveren en het commitment van de medewerkers. Voor hen is dit het moment om de nieuwe voorgestelde koers te onderzoeken en dit speelveld te ontdekken.

Dream
Bespreekt de consequenties en de impact voor de organisatie. Geef mensen ruimte om hun professionele ambitie te verwoorden. Door die te kennen en te erkennen, zet u medewerkers aan om vanuit hun persoonlijke kracht aan de organisatie bij te dragen.

Design
Maak inzichten duidelijk en interactief met communicatiekanalen, -middelen en -sessies. Maak de veranderingen zichtbaar in concrete middelen en tools. Concrete voorbeelden zijn daarbij erg nuttig en kunnen medewerkers op weg helpen om hun dagelijks handelen binnen de nieuwe koers vorm te geven.

Destiny
Rol het plan uit en maakt het operationeel. Presenteer, test en onderzoek hoe ver u raakt op de nieuwe koers, intern maar ook extern. Vaak zijn het de medewerkers op de vloer voor wie de nieuwe koers het meest direct ingrijpt op hun handelen. Zij staan ook vaak in direct contact met de klanten. Het is belangrijk om via die verbinding op te snuiven welke effecten de veranderingen teweeg hebben gebracht en wat er nog beter kan.

Voor het bereiken van daadwerkelijke verinnerlijking is met name het dromen zeer belangrijk. Medewerkers moeten hun eigen betekenis geven aan abstracte, strategische kaders. Dromen geeft ruimte om onbegrensd na te denken over die mogelijkheden, waarden en behoeften.

De Commitmentladder
Waar de directie de grote lijnen uitzet, is het vaak het middenmanagement dat wordt belast met de implementatie van een organisatieverandering. Vaak is men bang dat verandering protesten ontketent. Die angst ontstaat doordat het middenmanagement niet voldoende ruimte kan bieden om dit protest te lijf te gaan. Het zijn immers niet hún beslissingen. Ook het verweer 'don’t shoot the messenger' zet hier geen zoden aan de dijk. Echter, wie in staat is dergelijke kritiek te vertalen naar vragen en zorgen van medewerkers en de kritiek juist te gebruikt om de verandering gestalte te geven, heeft een grote kans van slagen. Het protest vormt dan de to do-list om tot een goede implementatie te komen.

Door de eigen medewerkers anders te zien en stil te staan bij het proces dat zíj doormaken, wordt ‘weerstand een leerstand’, zoals Jan van Setten formuleert in zijn boek ‘Hoe krijg je ze zover’ (2010). Een vertaling van weerstand naar leerstand is het begrijpen van protest en vragen als de uiting van zorgen en behoeften van medewerkers. Daaruit kan het inzicht groeien hoe de medewerkers mee te nemen in de nieuwe koers. Het proces dat zich bij mensen afspeelt om zich achter een vlag te scharen, verloopt rudimentair in een aantal fasen. Jan van Setten heeft die fasen geschematiseerd.

De processen die zich bij mensen afspelen om zich te committeren verlopen rudimentair in een aantal fasen. Jan van Setten heeft die fasen geschematiseerd. Bewuste aandacht voor deze fasen zorgen voor een aanpak die niet vanuit dwang, maar vanuit zingeving draagvlak bereiken. Dit draagvlak is noodzakelijk omdat dit mensen openstelt voor verandering. Het is een voorwaarde om mensen te laten ontdekken, te laten dromen, het (her)vinden van persoonlijke motivatie en daarmee, het in gang zetten van zowel persoonlijke als collectieve beweging.

In eerste instantie zijn mensen zich niet altijd bewust van de noodzaak of het nut om dingen anders te doen. Het houden van een geweldig inspirerend verhaal over een nieuwe ambitie, terwijl de aanleiding onduidelijk blijft, werkt vaak niet. Logische en relevante communicatie maakt mensen bewust van de toegevoegde waarde van de verandering. Gaat dit gepaard met een emotionele openbaring, dan ligt er een kiem voor commitment.

De derde fase is begrip. Kennis, inzichten, achtergronden, argumentatie over de verandering is essentieel om het nuttige effect van de voorgestelde verandering te zien. Zo ontstaat begrip. Dit begrip geeft medewerkers ruimte om mee te denken en groter te denken dan hun bestaande werkpraktijk. Begrip betekent helaas nog geen acceptatie en een bereidheid om naar de nieuwe situatie te handelen. Mensen moeten geloven dat dit de juiste koers is en dat dit hun persoonlijk voordelen brengt. Door mensen te faciliteren met inspirerende werkvormen waarin zij met eigen ogen zien en ervaren hoe het werkt, wordt het geloof gesterkt en draagvlak gecreëerd.



Weerstand is leerstand. Een vertaling van weerstand naar vragen maakt behoeften en zorgen van mensen inzichtelijk. Dan wordt het gemakkelijk om de juiste informatie te bieden en draagvlak te bereiken.


Samenvatting
Communicatieve aanpak in vogelvlucht

1. Presenteer en signaleer (Discover)
Om mensen bereid te krijgen en bewust te maken, kan een respectvolle confrontatie om zich open te stellen een mogelijkheid zijn. Faciliteer het ontdekken van de nieuwe koers door het geven van inzicht, achtergrond en argumentatie.

2. Geef ruimte voor persoonlijke motieven (Dream)
Mensen moeten redenen hebben om mee te willen doen (“What’s in it for me?”). Die motieven kunnen voor iedereen anders zijn. Door deze verschillende ambities te leren kennen en te erkennen, benut u de grootste en meest positieve kracht van uw medewerkers.

3. Activeer inspirerende werkprogramma’s of middelen (Design)
Creëer draagvlak door energie te gebruiken van de reeds ingezette communicatiestappen. Mogelijkheden in deze stap zijn: een breder platform bieden, mensen persoonlijk aanspreken, actief werken aan de verandering. Concretiseer het effect van veranderingen op hun werkpraktijk. Pas dan voelen zij zich in control met de veranderingen die gaan komen.

4. Beproef de effecten van de het programma (Destiny)
Voer uit wat is afgesproken en constateer tegelijk de effecten en resultaten van het programma. Zo leert u hoe het programma is ontvangen door de medewerkers en welke punten nog extra aandacht verdienen.


Als u vragen heeft over de werkwijze en/of de aanpak bij 'Living the identity', neem dan contact op met:

Yvonne van de Graft
yvdgraft@totalidentity.nl

of


Daphne de Cloe
ddcloe@totalidentity.nl